استراتيجيات الدمج والموهبة لشركات الطاقة في منطقة الشرق الأوسط

إريك برينجر، شريك في بين أند كومباني

بقلم إريك برينجر، شريك في بين أند كومباني الشرق الأوسط، وإيميلي إيميت، شريكة في بين أند كومباني هيوستن

أثبتت الدراسات والتقييمات العالمية أن التحوّل في مجال الطاقة نحو المصادر النظيفة والمتجددة يحقّق فوائد جوهرية على جميع الأصعدة، ولكنه في نفس الوقت يشكّل تحدياً للأجيال القادمة، ويتطلب مواهب من طراز فريد لإيجاد حلول شاملة لتجاوز كافة التحديات المستقبلية. وستتطلب مواجهة هذا التحدي الاحتفاظ بالكوادر الحالية وإعادة تأهيلهم، مع دمج موظفين جدد بخلفيات وقدرات متنوعة. وسيحتاج القادة إلى الاستثمار في إنشاء مؤسسات وشركات شاملة حيث يشعر الجميع بالمساهمة لتحقيقالهدف المشترك المنشود.

حرصت الأجيال الجديدة من الموهوبين في منطقة الشرق الأوسط للحصول على وظائف في مجال الطاقة نظرًا لأن هذا المجال متميز ويتيح فرصاً للتعلم والعمل الجماعي والمساهمة في خدمة مجتمعاتنا. كما يُعد هذا التخصص رائدًا ويمنحنهم نظرة واسعة إلى مستقبل مشرق. وبالنظر إلى السنوات الماضية، فقد أحدثت المواهب فارقاً كبيراً في التخصّصات الهندسية والتشغيلية. ولكن نظراً لأن تحوّل الطاقة يوسع نطاق الأنشطة التجارية التي تسعى إليها الشركات المتخصّصة في مجال الطاقة، فإن قاعدة المواهب هذه تتوسع وتتنوع.

تُعد استراتيجية المواهب من الأولويات في قطاع الطاقة، نتيجةً للعديد من الضغوط التي تواجه القدرة على العثور على المواهب وتوظيفها واستبقائها، ونذكر منها: مجموعةمن المهنيين المتقاعدين، والمطالبة بأدوار جديدة لإنشاء أعمال جديدة، واستنزاف المواهب من قطاع الطاقة إلى التكنولوجيا، لأغراض منها على سبيل المثال: لمعالجة هذه الفجوات، تعيد الشركات التفكير في كيفية توسيع مسار التعيينات الجديدة، مع ابتكار استراتيجيات جديدة وتجريبها للاحتفاظ بالقوى العاملة التي تحافظ على استمرار أعمالها الحالية.

اكتساب مواهب جديدة ذات خبرات متنوعة

تدرك شركات الطاقة أنها بحاجة إلى استقطاب موظفين يتمتعون بمهارات وقدرات حديثة، غالباً من ديموغرافيات أكثر تنوعاً من القوى العاملة الحالية. وستحتاج هذه المواهب إلى العمل والإبداع في قطاعات متنوعة تشمل التكنولوجيا، والتمويل، والقطاعات العامة، وستستحدث الكوادر الموهوبة وجهات نظر جديدة بشأن العمل الجماعي، والتعويضات، والموقع (بما يشمل خيارات العمل عن بُعد). وعلى الموظفين الحاليين إدراك أنهم ضمن الكوادر الحالية ولهم أدوراهم الفعّالة، وعليهم معرفة أنهم يمرون برحلة موهبة عادلة، بغض النظر عن اختصاصاتهم.

وجدت دراسة أجرتها شركة بين أند كومباني أن العديد منالشركات والمؤسسات الرائدة تمتلك استراتيجية بشأن الشمولية والدمج في شركاتهم من خلال التعيينات الجديدة لتعزيز مسيرة الشركة المهنية. ولقد صنّف كبار المسؤولين التنفيذيين مؤسساتهم على أنها أكثر شمولاً وتضم العديد من الكوادر التابعة للجيل الحالي.

من الصعب على شركات الطاقة والموارد الطبيعية في ظل وجود هذه النقاط غير واضحة المعالم معرفة كيفية جعل مؤسساتهم أكثر شمولاً وتنوعاً من المواهب. ويُمكن لهذه النقاط أن تجعل من الصعب وقف تأثير “الدلو المتسرب”، حيث تجلب جهود التوظيف حسنة النية موظفين متنوعين عرقيًا أو جنسانيًا – ثم يغادرون بعد فترة وجيزة لأنهم لا يشعرون بأنهم ينتمون إلى هذا المكان أو ينضمون إليه. وقد حدّدت الدراسة الأخيرة التي أجرتها شركة بين أند كومباني مجموعة من العوامل الأساسية لتطبيق نظرية الشمولية والدمج في الكوادر:

دعم المواهب الحالية

بينما تقوم شركات الطاقة بمراجعة استراتيجيات المواهب وتكييفها لتشمل مصادر وأنواع جديدة من المهارات، فسيكون من الخطأ افتراض أن ملامح وتفضيلات المواهب “القديمة” ستبقى على حالها. معظم القوى العاملة الحالية في مجال الطاقة لديها حافز كبير لدعم انتقال الطاقة ومتحمسون لتطبيق قدراتهم الحالية ومهاراتهم الجديدة في المهام المستقبلية. كما أنهم حريصون على أن يظلوا على صلة وقيمة في هذا المستقبل الغامض.

يحتاج قطاع الطاقة إلى قوة عاملة ماهرة تقوم بالعديد من الأشياء نفسها التي حافظت على استمرار الصناعة لعقود – وستظل مهمة لسنوات قادمة. وحتى الآن الأدوار الثابتة تتغير. يحتاج القادة إلى إلهام القوى العاملة وتحفيزها باستمرار، والتأكد من عدم تقويض المهارات، وإظهار هؤلاء العمال أنهم يظلون مهمين، ومقيّمين، ومشمولين، حتى مع تحوّل شركاتهم.

حتمية الشمولية

لا يوجد حل بسيط لتحديات المواهب المعقدة التي تواجه قطاع الطاقة. وسيتطلب النجاح من الشركات المشاركة بعمق واستخراج الإمكانات الكاملة للمواهب الجديدة والحالية، وإلهامهم للابتكار وحل المشكلات جذريًا، وليس فقط بالتوازي. ونعتقد أن تحسين الإحساس بالاندماج لجميع الموظفين، القدامى منهم والجدد، سيشكّل عاملاً مهمًا في تمكين محرك المواهب المتطور المطلوب لتمكين عملية انتقال الطاقة.

يرغب الموظفون الجدد في الحصول على مقعد على الطاولة – حيث يدعون لتقديم المساعدة في حل التحدي المتمثّل في كيفية خدمة مجتمعاتهم بطرق أكثر استدامة بيئياً. ويرغب الموظفون الحاليون أيضاً في المساهمة في أولويات جديدة، ويريدون معرفة أن مهاراتهم وخبراتهم الفريدة تظل ذات قيمة في مستقبل غامض. ولن يحل الشمول جميع تحديات المواهب المعقدة، لكنه سيؤدي دوراً أساسياً في أي استراتيجية متبعة.

إن الحصول على ذلك على النحو الصحيح كمؤسسة يُعدأمراً معقداً في أي سيناريو، وحتى أكثر من ذلك في قطاعيمر بتغييرات كبيرة. وتُعتبر التكتيكات التي تدعم الدمج وتحسّنه متباينة، إلّا أننا وجدنا بعض المحاور المشتركة عبر القطاعات التي تبدو ذات صلة خاصة بمشهد الطاقة في الوقت الحاضر.

يتطلب التحوّل في مجال الطاقة المشاركة الهادفة بين مجتمعات متنوعة تضم نخبة من المواهب الجديدة والحالية على مدار سنوات عديدة، والانضمام معاً لتبنّي طرق جديدة تدعم المنتجات والخدمات، فضلاً عن المحافظة على نماذج الأعمال القديمة. وتُمثّل هذه الطريقة الركائز الأساسية لإدماج مجموعة متنوعة من المواهب، والتي نراها ضرورية للاستفادة من الإمكانات الكاملة لقاعدة المواهب المتنوعة اللازمة لتحقيق الازدهار في تحوّل الطاقة.